BGCが提供するチーム開発とは?

【我々が提供しないチーム開発】
× エクササイズを通じてお互いに仲良くなるのみ
× プロジェクトを通じて客観的な正解を提言する

【我々が提供するチーム開発】
◎ 重要課題に関してメンバー間で合意形成を行う
◎ 課題の本質(Root Cause)を特定する
◎ 変革に向けての主体的意思と成果へのコミットを醸成し、一歩を踏み出す
◎ 組織の主流派と非主流派が建設的議論を行う
◎ 個人とチームがプロジェクトを通じて成長する

事例1:チーム開発プロジェクトの具体事例(6か月間)

・200名で構成される研究所において、手上げ式で12名のプロジェクトを組成
・全メンバーに対してBGCコンサルタントが1時間の事前インタビューを実施
DAY1:意図的な協働関係の構築、プロジェクトへの取組姿勢の共有
DAY2:6名の2チームに分けて現状課題の洗い出し。相互発表
DAY3:上記2チームでアクションプラン素案の洗い出し。相互発表
    全メンバーに対してBGCコンサルタントが個別の中間レビュー・インタビューを実施
DAY4:具体的にあがった4テーマに関して、3名の4チームを再組成し、現状とアクションプランをブラッシュアップ
    インターバル:課題の現状とアクションの有効性についての検証作業
DAY5:プロジェクトオーナーである所長への提言(特定した課題/解決へのアクションプラン/個人のコミット)
DAY6:プロジェクトを通じての個人とチームの振り返りと今後の行動計画

 
プロジェクトメンバーへの個別インタビュー

良いチーム開発のために、プロジェクトメンバーへの個別インタビューは必須です。
【1】プロジェクトオーナーの見立てと現状の齟齬をチェックする
プロジェクトオーナーの見立てと現状との齟齬は、かなり高頻度に起きることです。組織においてネガティブ情報は下から上に上がりにくく、組織の上層部にいるプロジェクトオーナーには正しい情報が伝わりにくいです。正しい情報を得る効果的な手段が個別インタビューです。

【2】非主流派の、小さな、しかし大切な声を拾う
組織には必ず主流派と非主流派が存在します。プロジェクトメンバーたちの中にもそれが存在し、非主流派の声は全体ミーティングで聞くことがほぼ不可能です。個別インタビューによってそれを確認し、もし必要ならプロジェクト全体でそれを扱うようにかじ取りを行います。

【3】プロジェクトの進め方への示唆を得る
全体ミーティングでは、プロジェクトの進め方についての意見は出てきづらいものです。個別インタビューの中で貴重な意見が出て、そのアイデアをその後のプロジェクト運営に生かすことが成功のカギになる場合が多くあります。

こういった場合にありがちな、かつ、うまくいかないケースは「できごと」に対しての対策をいきなり考えることです。

例えば、「当営業事業所は、他地域に比較して訪問件数が低い。訪問件数を増やそう!」といった短絡的アプローチです。

そうではなく、どのような「構造」や「メンタルモデル」が「できごと」(例えば「訪問件数が低い」)の背景にあるのかを分析する必要があります。

もし「構造」として、他地域に比較して顧客が物理的に散らばっていることが判明すれば、訪問回数に焦点をあてるのではなく、顧客の優先順位付け訪問時の活動の質に焦点をあてることが有効かもしれません。

また「メンタルモデル」として、訪問件数を軽視して、必要以上に企画を練り上げるデスクワークことに価値を感じてしまっているのなら、社内の誰もが認める実績を出している営業パーソンや営業チームとのディスカッションを通して、あるいは実績ある外部コンサルタントによるファシリテーションを通して、その価値観をゆさぶる必要があります。

活用するフレームワーク その1:ペイン・プレジャーマトリクス

< 変化が起きるための条件>

< アクションプランが形骸化する原因>

経営者、経営企画部門、社内ODコンサルタントが組織変革を起こそうとしても、抵抗勢力の反対に合ったり、面従腹背されたりすることはよくあります。

誰でも思いつく対策は変革のメリット(金の壺)を強調することですが、それだけでは足りません。

なぜなら、変革される側は変革に伴う痛み(松葉づえ)を恐れているからです。では、この2つを取り扱えば変革は起きるのでしょうか? 答えはNOです。

変革を受ける側は、現状の居心地の良さ(人魚)を享受しつづけたい、手放したくないと感じています。また、現状のままで居続けることの危険(ワニ)を実感しない限り、本気で変わろうとはしません。

金の壺とワニを増幅し、人魚と松葉づえを極小化することが変革リーダーに求められます。

さらに重要なことは、これらの4つの要素を「変革を受ける側」の立場にたって理解することです。例えば営業部門を変革しようと考えた場合、営業部門の人たちにとっての金の壺、ワニ、人魚、松葉づえが何なのかを理解し、さらには共感の気持ちを持つことが変革の実現に必須です。

活用するフレームワーク その2:YS法

ステップ1:
ゴール実現のためのロジックツリーをつくります。単発の施策を考えるのではなく、施策を構造化することがポイントです。

ステップ2:
打つべき施策の「重要度」と「達成の可能性」の分析が重要です。YS法では、この2つを上記で作成されたロジックツリーの各枝ごとに定量化します。

ステップ3:
「重要度」と「達成の可能性」の2軸から4象限をつくり、枝(各アクション)をプロットします。4つの象限それぞれに異なる対策を行います(例:2軸の両方が低いアクションは捨てる)

ステップ4:
ガントチャートに落とし込み、より具体的なアクションへと詳細化します。

事例2:プロジェクト・チームの立て直し(4ヶ月)

■相談の背景(クライアントの状況と問題意識)とテーマ

深刻な顧客クレームが繰り返し起こる状況を改善するため、比較的大手の戦略・業務改革系のコンサルタントに1年前から依頼し、かなりの金額と労力を投入。しかし状況が改善するどころか、プロジェクトにアサインされたメンバーのコミットが一向に上がらない。

多くの関係者が、現状のままコンサルタントの契約が終了したら間違いなく大きな問題が起きる、と認識しているにも関わらず、「一肌脱ぐ」ぐらいの犠牲心を持って取組もうとする人が皆無という状況。

そうした中、同じ事業部内の部門横断でそれぞれの不満を吐き出すとともに、お互いの立場にも立ち、何が自分達の変革を止めているかを明らかにし、上下ともに変革に向けてベクトルを揃えるような対話の設計と運営(ファシリテーション)を相談された。

■チーム開発プログラムの仕立て

1回目:リーダー~ミドルリーダーを集め、組織長とのリーダーズ・インテグレーション

2回目:特定のWG(2018年4月から開始しているプロジェクト活動)メンバーを集めての対話

3回目以降:WGのリーダーへのコーチング

■成果

事業部長(執行役)〜グループリーダー(次期課長)課長までのベクトルが揃い、変革チームとして一枚岩になった。この活動の中で「当初リーダーシップがない」と非難されていた部課長がマネジメントとして一段覚醒し、変革のリーダーシップを発揮し始めた。

参加者の声(抜粋)

グループリーダー1:
皆と一つのゴールを一応話せたので意味のある時間。自分の取り組みは、自分の業務とそれ以外、生産管理チームの平準化を意識したい。

グループリーダー2:
これまでぼやっとしていたが、方向を具体的に話せたのは有意義だった。今後、推進していくことになれば自分のチーム、業務まだ完璧に理解していないので、スキルアップ・理解含めて主体的にリードしていきたい。

グループリーダー3:
最後に有意義な時間になってよかった。その前の2日間もやもやしていた。リソースの話、個人的にもすごく困っているので、単純に人を増やすでない話になったので皆で考えたい。改善の気持ちあるのに、思考停止になりかけてたので皆で頑張りましょう。人材フル活用を自分で本気で考えようと思う。

課長1:
3日間、チーム外のメンバーと話す機会なかったので方向性を話せたのはよかった。この先、どう進めるか、またこのメンバー以外と活動しないと成功はできないと思っている。どう巻き込んでいけるか、横連携しながら話したい。

課長2:
3日である程度方向性が見えて、決まってきた。3月から実施しないとならないので、協力して頑張りましょう。数字の話するとモチベ下がると思ったけど、実際を共有するのは大事だと理解した。

課長3:
本当にたった3回の対話の中でベクトル合わせできるんだろうかと、大変不安でした。この先、ここ以外のメンバーに参加してもらうには、成果を出して見せていくしかない。これから何でよろしくお願いします。

部長:
冒頭数字の説明。5年前はこんな話しないでよかったが、厳しい状況の理解はしてもらえた。意見をいただいてミドルの方からも意見を言えたし、改革プロジェクトを実施する必要性は共有できた。非常に大変で苦労すると思います。今日がそのスタートラインだと思うが、できることはやるので、ぜひ力を貸していただいて一致団結してやっていきたい。よろしくお願いします。

 

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