リーダーの内面が組織を動かす——成果を出すことと、人・組織を育てることは両立できるのか。

プロフィール（インタビューが行われた2026年5月時点）

高本真 氏 
・2003年　住友ベークライト株式会社　入社
・2003年～2024年 同社の情報通信材料事業の研究開発に従事、その間、台湾、蘇州での海外駐在を経験し、開発グループリーダー、研究所長を歴任。
　（2007年～2011年　台湾住友培科股份有限公司）
　（2021年～2023年　蘇州住友電木有限公司）
・2025年～　先端材料研究所 所長に就任

「勝ちが正義」から解放されたリーダーの転機

高本さん：2003年に入社し、2007年、入社5年目に台湾へ赴任したのが初めてのマネジャー経験です。部下は全員台湾人で私より年上、コミュニケーションは英語と、かなりハードルが高い環境でしたが、「必ず結果を出してみせる」という気持ちで仕事に取り組みました。

当時、台湾は競合とのし烈な市場シェア争いの最前線となっており、研究開発の専門知識を活かしながら、日本の研究所、営業、工場、現地商社などさまざまな部門と連携して対応に当たりました。結果として大きくシェアアップすることができ、この経験は大きな学びになりました。一方、その後、日本に戻り、本社でマーケティング業務を担当しましたが、そこでは思うような成果を出せませんでした。すべてを自分一人でできるわけではないという挫折と学びを得たと、今では振り返っています。

その後の福岡の研究所でのグループリーダー時代は、業界全体が忙しい時期でもあり、台湾時代のやり方そのままに、昼も夜もなくメンバーと一緒に働いたところ、成果が出たのです。市場シェアも上がりました。「自分のやり方で進めればうまくいく」と思いこみ、そのスタイルをメンバーにも求めていました。当時の私は「勝つことが正義で、負けたら意味がない」という考えを持っていました。

ところが、ある面談の場でメンバーから「高本さんは怖すぎて話しかけられません」「高本さんとは一緒に仕事したくありません」と言われたことがありました。その時、ハッとしました。自分のこのマネジメントスタイルはまずい。成果は出ましたが、メンバーや組織が疲弊していました。

高本さん：時間はかかりましたが、少しずつスタイルを変えようと意識し始めました。ちょうど中国・蘇州への転勤があり、生まれ変わるチャンスだと思ったのです。その頃、心理的安全性についての本を読み漁りました。すると、そこに書かれているNG行動が、自分にことごとくあてはまっていたのです。「もっとまとめてから話せ」と相手に言ってしまう、「相手の目を見ないで返答する」「時には、パソコンを操作しながら相手の話を聴く」などです。

変わる必要性を感じた瞬間—— LCP（リーダーシップ・サークル・プロファイル）との出会い

高本さん：LCP（リーダーシップ・サークル・プロファイル）という自身のリーダーシップのアセスメントを受けたことです。

結果を見てみると、LCP評価の右下、リアクティブ領域（防衛的・反応的な行動パターン）に傲慢さ、野心、完璧主義、横柄な態度、批判的な姿勢を示す数字が高く出ていました。ただ、一番ショックだったのは左上のクリエイティブ領域（成果を生み出す前向きな行動）の一つ「他者との関わり」の部分です。自分では人とコミュニケーションがうまく取れていると思っていたのに、周りからはまったくそう見られていないということが明確に示されていて、その自分と他人の認識のギャップには本当にショックを受けました。メンバーや組織を疲弊させているといった過去の自分の反省とも重なり、 本気で自分を変えようというスイッチが入った瞬間でした。

自分自身を戒める意味でも、常に忘れないためにも、今でもこの結果を携帯に入れて見られるようにしています。

自分に気づき、知り、整える ——コーチングによる言語化

所長として部下やチームを動かすには？—— 1on1におけるリーダーシップ開発

高本さん：小さなことから始めたのですが、例えば、話しかけられたら必ず相手の方を向く。それから、「私は心理的安全性を重視します」とみんなに宣言しました。「奇抜な意見も歓迎です」「話しかけやすい雰囲気の組織にしたいと考えています」と伝えました。

1on1コーチング講座で学んだことは、今でもたくさん活用しています。1on1の時間では、相手に「現在の状況」と「なりたい姿や理想の状態」とのギャップを意識してもらい、次の一歩を明確にするフレームワークを使っています。内発的な動機がなければ、いくら伝えても人は動かないなと思っているので、その点を1on1では特に気をつけてやっています。もう一つ心掛けているのは、自分はほとんど喋らないということです。9割は相手に話してもらうようにしています。

*「1on1コーチング講座」は、各社のマネジャーが集まり、4ヶ月間にわたって学習と実践を重ねるトレーニングプログラム。

「ありがとう」と「発見」が生まれる関わり

高本さん：1on1を行うと、終わった後にすっきりした表情で「ありがとうございました」と言ってくれる人が少なからずいるのです。それが、とても嬉しいからでしょうか、諦めずに1on1を続けていると、少しずつ相手が話したいことを自然に引き出せるようになってきました。相手の中に新しい発見や気づきを生み出すことができるのだと実感して、なんだか楽しいです。充実感があるのかもしれません。

２年前に先端材料研究所へ異動し、所長を務めていますが、去年は研究員全員と1on1を実施し、今年は2回目を進めています。チーム全体としても、メンバー一人ひとりの変化としても、そろそろ成果や結果が見えてくる頃だと感じています。

高本さん：少し照れくさいのですが、私が大切にしている価値観は「思いやり」「ユーモア」「スピリチュアリティ（精神性）」なんです。仕事も、これらの価値観の延長線上にあるものであれば、気持ちよく取り組めているのではないかと思います。特に思いやりです。相手がモヤモヤしていることを少しでもリリーフできたのではないかと感じた時に、嬉しさを感じているのだと思います。

4年間のCFT参画。トップと現場をつなぐ「ミドルリーダー」としての自覚

*CFT（Cross-Functional Team）とは、部門を超えたミドル層のリーダーが集まり、自分たちで事業経営課題を探索・発見・課題を設定し、課題解決策を経営陣に提案、経営陣と同意した内容を実践に落とし込んでいく取り組みである。ミドルリーダーが主体となって「事業経営課題は何か？」「どうすれば解決できるのか？」を考え、経営陣に提案する。その提案とトップの考えが擦り合わされることで、より実行力のある事業経営へと練り上げられていく仕組み。毎年、挙手制により立候補したミドルリーダーが取り組み、高本氏は取り組み1年目、3年目にも立候補して取り組んだ。

高本さん：一番大きいのは、ミドル層の役割が見えたことです。そして、ミドル層が活躍すれば会社が変わるという流れを、みんなで作ろうと思えるようになったことです。

最初は、参加メンバーで集まって課題を共有し合う場面で、愚痴が出ることも多くありました。「上から戦略が降りてこない」「数値目標の根拠がわからない」といった声も出ていました。でも、それだけでは前に進まない・・・

CFTに参加していると、気づくのです。戦略を立てる役割は、自分たちにあるのではないかと。参加メンバーの全員がそう感じていましたし、私自身もそう思いました。1年間取り組み、最後に成果を発表する取り組みの中で、愚痴モードから「よし、前向きに何かを実現しよう」という流れへ変わっていきました。

上から下までを繋ぐ「共通言語」

高本さん：もう一つ気づいたのは、コンテクストマネジメント(文脈管理)の重要性です。上層部は「戦略がある」と言う。しかし、ミドル層から見ると「戦略とは具体的に何を指すのか」「事業部方針とはどのようなものか」という点について、上から下までの共通の理解がないのではないかと思うのです。おそらく、同じ言葉を使っていても、それぞれが異なる意味で捉えている。「こういう方針で進める」という認識も、実のところバラバラだったのではないかと思います。そんな状態で、それぞれが懸命に走っていたのだということに気づきました。

そこで、「誰が戦略を考えるべきなのだろうか」と考えた結果、本来は営業本部長や研究所長、工場長といった主管者クラスが策定して提案するものではないかと。実際、現場が動ける解像度にまで落とし込んだ戦略は、上層部が作るものでもなく、極論すると作る必要もないのではないかと考えるようになりました。主管者は組織の中間に位置しているからこそ、上にも下にも届く形で戦略を伝えられる立場にあるのだと気づいたのです。ミドル層が戦略を立てられるようにならなければならないと思います。これがコンテクストマネジメントのひとつだと思います。実践しながら試行錯誤を重ねて、レベルを上げていくことが大事だと感じています。

当時40代で、あと20年は会社にいるとすると、自分自身のためにも、後に続く人たちのためにも、今のうちに何か流れを作っておく必要があると考えたのです。今ここで組織の体質を変えておく必要があると感じています。

受け身から「仕掛ける」側へのシフト、組織体質の転換

組織の羅針盤、全員参加で言語化したパーパス「マテリアル　神ッテル？」

意思決定の精度を高める——オーセンティックリーダーへの挑戦

次世代リーダーを育てる

＜編集後記＞

本記事は、高本氏の内面的な成長が組織変革へとつながっていく歩みを綴ったものです。かつては「勝ちが正義」と、成果を出すことのみに突き動かされていた高本氏。結果は出ていたものの、周囲の反応から違和感を覚えるようになります。しかし、気づいたからといって、すぐに行動を変えられるわけではありませんでした。それでも、リーダーシップ開発の機会を最大限に活用しながら、少しずつ自分を変えていかれた。やがて成果のみの基準から解放され、内なる羅針盤を信頼できるようになると、他者への信頼も自然と広がっていきました。一人で引っ張るのではなく、周りを巻き込みながらチームとして動いていく—— そうした新たなリーダーシップの積み重ねが、現在のパーパス策定とイノベーションへのチャレンジへと結実しています。

「成果を出すことと、人・組織を育てること」これは両立ではなく、切り離せない一体のものだと、この歩みが教えてくれます。次世代リーダーの育成と、自身の意思決定を磨くこと。高本氏の新たな挑戦から、今後も目が離せません。（編集：小畑怜美）