COLUMN LIST
米プロセスワーク研究所の前所長であり、私たちに多くの知恵を授けてくれる弊社特別顧問のスティーブン博士の教えをまとめています。
スティーブンは個人的に米国で大学院生をしている頃の私のアドバイザーであり、師弟関係から学ぶ部分が大きいプロセスワークの文字通りの師匠となります。弟子でもあった視点から、大企業の組織変革やエグゼクティブコーチングなど世界中でプロセスワークを実践してきた百戦錬磨の長老の教えを言葉にしてみました。
これまで概説してきたC社の事例について、今回は他企業でも学べる普遍的要素（良い点・残念な点）を考察していこうと思います。
「グローバル企業C社の部門間（製販研マーケ）葛藤」の症状と診断結果をもとにした、具体的な打ち手について概説します。
部門間葛藤には典型的なパターンがある。今回のコラムでは、その典型的なパターンと実際の事例をご紹介します。
今回は「経営リーダーの魔王化」について、組織開発の具体的な事例として、前回コラムでも少し触れた、阪神タイガースの金本前監督の組織変革を分析してみたいと思います。
米カリフォルニア大学バークレー校心理学教授Keltner氏を始めとするいくつかの研究結果によると、企業のエグゼクティブはCEOになると突然性格が破綻し「魔王化」するという傾向データが出ています。（実際に脳にダメージを負い、｢ヒュブリス症候群｣という病的症状を発症しているそうです）
組織変革仕掛け人に必要な知識と視点についてのコラムの後編。プロセスワークの理論である「主流派・非主流派」の対話のモデルについて概説する。
本コラムでは、プロセスワークの手法を踏まえた戦略的な組織開発・組織変革について2回に分けてお伝えします。
プロセスワークとホフステードの組織文化モデルのコラム第3回は、スイスの大手電子関連製品開発メーカーS社の事例をもとに検討してみたい。
前回に引き続き、今回はホフステードモデルの組織文化診断とプロセスワークの見立てを組み合わせることで、組織文化の内と外を含めた全体を見るモデルを紹介していく。前回を総論と位置づけ、今回は英国流通大手A社の組織変革事例を使って検討してみたい。
今回から書かせていただくコラムでは、プロセスワークとホフステードモデルによる組織文化診断を組み合わせた、これまでにない新しい組織開発の可能性を模索していきたいと思っている。
本コラムではプロセスワークで用いる「ロール（役割）」の概念と例について、ロールとは何か、どう現状を見立てていくのかを紹介したい。
